Kurum kültürü nasıl TAM olur ?

Raflar kurum kültürünün ne kadar önemli olduğunu anlatan kitaplarla dolup taşıyor, üstelik internette  basit bir arama yaptığınızda çok daha fazlasını bulabiliyorsunuz. Kurum kültürünün başarıya giden yolun en önemli anahtarı olduğunu yazıp, söyleyenler öyle boş adamlar da değil; Aralarında Netflix kurucusu Reed Hasting, ünlü yatırımcı yazar Ben Horowitz, Google İnsan Kaynakları yöneticisi Laszo Bock ve hatta Microsoft CEO’su Satya Nadella gibi önemli iş insanları var.

Zappos CEO’su Tony Hsieh kurum kültürünün marka anlamı taşıdığını, doğru kültür oluştuğu takdirde başarının kendiliğinden geleceğini ve bunun için yatırım yapılması gerektiğini söyleyenlerden biri. Bu konuya o kadar inanıyor ki kendi şirketinde edindiği tecrübeleri başkaları ile de paylaşmaları için Zappos Insight adında bir oluşum bile başlatmış. Koskoca Peter Drucker bile “kurum kültürü stratejiyi kahvaltıda yer” dedikten sonra başka söze ne hacet?

Peki madem kurum kültürü bu kadar önemli, neden hiçbir yatırımcı şirketinizin kültürü nedir diye sormaz? Neden yönetim kurulunda gündem maddesi olarak tartışılmaz ya da şirket tanıtımlarında kültür ile ilgili bölüm sunulmaz. Bu hali ile kurum kültürü bir efsane gibi durmaktadır; sanki yaşanılan çağda farkına varılmayan daha sonra kulaktan kulağa anlatılan hikayeler gibidir.

Bazıları kurum kültürü ile insan kaynakları uygulamalarını birbirine karıştırır; şirkette her sabah kahvaltı olması, kıyafet serbestliği, şirket piknikleri ya da esnek çalışma saatleri kurum kültürü değildir. Zaten kurum kültürü insan kaynakları uygulamaları ile sınırlı olamayacak kadar geniş bir anlam taşır. Kurum kültürü kim olduğunuzu, nasıl yaptığınızı ve ne olmak istediğinizi içerir. Yani hem geldiğiniz yer, hem seçtiğiniz yol, hem de varmak istediğiniz hedef kültürünüzün bir parçasıdır. 

Bir kurumda kurum kültürünün söz konusu olabilmesi için önce değerlerin belirlenmiş olması gerekir. Burada belirleme kelimesinin altını çizmek istiyorum çünkü kararlaştırmak ile keşfetmek/fark etmek arasında bir anlam taşır. Bir taraftan herkesçe onaylanması ve altına imza atılması yani kararlaştırılması lazım iken diğer taraftan zaten günlük hayattaki aktivitelerin içinde olmalıdır.

Ancak böylece değerler kararlara, kararlar aksiyonlara ve aksiyonlar da kurum kültürüne yön verir. Eğer günlük aktivitelerde yeri olmayan bir değer seçilirse bu kurum kültürüne yansımaz. Örneğin “adil davranmak” gibi anlamlı bir değer bir üretim tesisi çalışanlarının günlük hayatında aksiyona dönebilir olmadığı için kurum kültürünün içinde kendine yer bulamaz.

Değerlerin beylik birer cümleden ibaret olmaması da çok önemlidir, bu tür cümleler gelir geçer sonuç verir, etki yaratmaz. Ne yazık ki pek çok işletme beylik cümlelerle dolu değerler listesi yayınlamaya devam ederler. Değerleri insan odaklılık, çevreye önem vermek, barış istemek, fakirlikle mücadele etmek olan bir şirket düşünsenize, eskiden güzellik yarışmalarında espri konusu olan demeçler aklınıza gelmiştir, ne yazık ki koca koca şirketler aynı hatayı yapmaktadır. Bu anlamda duyduğum en etkin kurumsal değer cümlelerinin başında Securitas’ın “Boş konuşmuyoruz, çaba harcıyoruz” ilkesi gelir. Ne kadar keskin ve akılda kalıcı değil mi ? Ayrıca Securitas’da CEO’dan en yeni personele kadar herkes için de anlam taşıdığı kesin.

Tam Faktoring özeline bakarsak bizim en önemli değerimiz, “İşini doğru yap, doğru işi yap” ilkesidir. Benden önceki Genel Müdür Kunter Kutluay tarafından ilk defa seslendirildiği anı çok iyi hatırlıyorum, hepimiz sahip çıkmış, her bilgisayar ekranına hatta toplantı odamızın duvarına yazmıştık. Çok basit bir cümle gibi geliyor ama içinde dürüst olmayı, yüksek performans ile çalışmayı, kurallara uymayı, adil ve etik olmayı içeriyor. Şirket içinde o kadar çok benimsenmiştir ki, yönümüzü bu cümleye göre belirler ve bunu yaparak işimizi doğru yapmış, doğru işi yapmış olur muyuz diye kendimize sorarak karar alır ve ilerleriz.

Kurum değerlerini temsil eden aksiyonlar kültürün temelini oluşturur. Ancak bunun için iki koşulun yerine getirilmesi gerekir; ilki bu değerleri temsil eden insanlardır. Kurum değerlerini temsil eden insanları işe almak ve tutundurmak, uyumsuz olanlardan da bir an önce kurtulmak gerekir. Çok basit görünüyor ama kurum değerlerine aykırı biri şirketinize en çok katkı yapan, para kazandıran biri de olabilir. Bu o kadar sıkıntılı bir karardır ki bu yolunuzu ayırmak zorunda kaldığınız her başarılı personelinizin arkasından hüzünle bakar ve doğru olanı yaptım, doğru olanı yaptım diye kendi kendinize söylenirsiniz. Ben bu konuda şanslıyım ki Tam Faktoring’de aklım karıştığında, vicdan yaptığımda ya da yoldan çıkmaya meylettiğimde beni hizaya sokan şahane bir üst yönetim var. 

Çoğu zaman bir çalışanın performansı arttırmak kurum kültürüne uygun hale getirmekten daha kolaydır. Performansı düşen arkadaşlarımızı desteklemek için koçluk sisteminden etkin bir şekilde yararlanır, bu sorunu büyük ölçüde çözeriz. Ancak ne yaparsak yapalım, istemediğimiz halde aramızdan ayrılan arkadaşlar olur. Kurum kültürünü içine sindirmiş olanlara ayrılırken Tam Faktoring kapısının açık kalmaya devam edeceğini mutlaka söyleriz. Sadece söylemekle kalmayız geri gelmek isteyenleri memnuniyetle geri alırız. Gidenler hiçbir zaman eli boş geri gelmezler; en azından buradaki şirket kültürünün dışarıda olmadığını anlamış olur ve bunu anlatırlar.  

Bu arada kurum değerlerinin temsil ettiği amaçlar eğer gerçekten iyiyse tutku yarattığını, bu tutkunun da gerçekten iyi insanları çektiğini söylemeliyim. Biz Tam Faktoring’de son 2 senedir hem kurumsal kültürümüze uyumlu hem de tutkuları olan arkadaşlarımızı aramıza katarak birebir deneyimleme şansını yaşadık.

Bu tutku ayrılmayı da zorlaştırır elbette. Tam Faktoring’de biz ayrılan arkadaşlarımızı geri gelmek istedikleri takdirde alıyoruz. Bunu aslında şirket kültürünü arttıran bir unsur olduğunu da düşünüyoruz. Bazıları hemen geri gelmek istiyor, bazıları ise bir müddet çalıştıktan sonra. İlk gruptakiler geri geldiklerinde Tam Faktoring hakkında daha önce fark etmedikleri bazı şeyleri fark ettiklerini söylüyor, iyi yanı bunu paylaşmaları başkalarının da fark etmesine yardımcı oluyor.

İkinci gruptakiler geldiklerinde bazı şeylerin değişmiş, bazılarının ise aynı kaldığını söylüyor. Her seferinde neyi değişmiş gördün diye mutlaka soruyorum, bu  görece olumsuz ya da farkında olmadığımız bir değişliklik ise bizim için çok kıymetli bir farkındalığa kavuşmuş oluyoruz.  Bir de gelen arkadaşın gelirken beraberinde getirdiği bilgi ve tecrübe de yanımıza kar kalıyor.

İkinci olarak kurum değerini temsil eden aksiyonların şirket başarısına katkı sağlaması gerekir. Örneğin değerimiz topluma katkı yaratmak dedikten sonra şirketi unutup tüm vaktimizi hayır işlerine harcarsak kurum kültürü yaratmış olmayız hatta ortada kültür oluşturmaya çalışacağımız şirket kalmamış olur. Şirket başarısı çalışanların en iyiyi yapabilmeleri sağlandığı durumda ortaya çıkar, bu durumda oluşturulacak kültürün temel amacı çalışanların en iyiyi yapabilmelerine olanak sağlamak olmalıdır.

Kurum kültürünün esası olan değerler çoğunlukla kurucu ve üst yöneticilerin kendi yaşam değerleri ile mayalanarak gelişir. Nike’ın kurucusu Phil Knight, atlet kişiliğini şirkete yansıtmış hatta ilk çalışanların tamamını eski atletlerden oluşturmuştur. Phil Knight, Nike’ın nasıl bir şirket olmasını istediği konusunda Sony’yi örnek aldığını söyler;  karlı, açık, etkin ve çalışanlarına iyi davranan bir şirket. Ama bir taraftan da Sony’den daha büyük ve çok daha ele avuca sığmaz olmalıdır. Tam eski bir yarışçıya uygun değerler değil mi?

Netflix’in kurucu ortağı Marc Randolph, “Netflix: Bu fikir hiç tutmaz” kitabında kurumun kültürünün diğer kurucu ortak Reed Hasting ile birbirlerine herkese davrandıkları gibi davranmaları sonucunda oluştuğunu ve iki ortağın birbirlerine karşı her zaman radikal denilecek kadar dürüst olduklarını, özgürlük alanı bıraktıklarını ve her ikisinin de sorumluluk taşıma konusunda inisiyatif aldıklarını anlatıyor. İki ortak olarak aslında birbirlerine hiç benzemediklerini ama bunun birbirlerini tamamlayıp çok iyi bir ekip olmalarına olanak verdiğinin altını çiziyor. Bu cümleleri okurken “evet bunun ne demek olduğunu çok iyi biliyorum” diye düşündüm. Gerçekten de çok iyi biliyordum çünkü Tam Faktoring’de benden önceki Genel Müdür Kunter Kutluay ile ben de benzer bir ikili olmuş ve uzun yıllara dayalı arkadaşlık ilişkimizi kurum kültürüne yansıtmıştık. Kıran kırana, hatta zaman zaman birbirimize karşı sesleri yükselttiğimiz bir toplantıdan çıkıp hiçbir şey olmamış gibi birlikte yemeğe gitmemiz başlarda şaşkın gözlerle izlenirken daha sonra şirket kültürünün parçası haline gelmişti. Çekinmeden konuşabilmek, itiraz edebilmek, iş ile arkadaşlığı karıştırmamak o ilişkinin bir sonucu olarak Tam Faktoring kültürünün bir parçası olmuştu.

Marc Randolph Netflix’in başarısını “fikirlerin kendisinin emir kumanda zincirinden daha önemli” olmasını sağlayan bir şirket kültürü yaratmış olmalarına bağlar. Hatta kimin çözdüğünden çok problemin çözülmüş olmasının önemli olduğundan bahseder. Biz Tam Faktoring’de bunu top yere düşmesin ilkesi ile tarif etmiştik. Hiç unutmuyorum Kunter bir gün bunu vurgulamak için işe bir Amerikan futbol topu getirmişti. Böylece toplantılarımızda topu birbirimize atıyor, konuşulmayan, atlanan konularda (ki her zaman oluyordu)  topun düşürmemesi gerektiğini kendimize hatırlatıyorduk.

Bezen kurum kültürünü oluşturan değerler kültüre dolaylı katkı sağlıyor olabilir. Örneğin Tam Faktoring’in en ilginç değer ilkesi olan “bilmediğini kabul etmek” de böyle dolaylı katkı yaratmaktadır. Bilmediğini kabul etmek gibi bir değeri kabul edebilmek için gerçekten bilmiyor olmak lazım ki biz şirketi dönüştürürken faktoring hakkında çok az şey biliyorduk. Kunter belki, Sertaç çok az, Hayati biraz, Ben ise hiç. Hiç derken şaka yapmıyorum keşideci kelimesini ilk defa burada duyduğumu defalarca anlattım. Üstelik bilmediğimiz gibi daha önce yapılmamış, yeni bir model deniyorduk. Sonuçta başarılı olduk ve doğruyu söylemek gerekirse bilmiyor olmamızın bunda çok büyük payı vardı. Ön yargımız olmadığı için masaya açık zihinle oturduk, bolca dinledik, denedik ve tabi bir de ekibimize çok iyi bilen birini; Hüseyin’i kattık.

Bilmiyor olduğumuzu çalışanlarımıza her fırsatta söyledik, her yeni personel bizim ne kadar bilmiyor olduğumuzu dinleyerek işe başladı. Çünkü onlara öğrenmeye açık olun, kendinizi kalıplara, konfor alanına hapsetmeyin, bakın biz de bilmiyoruz ama öğreniyoruz dedik. Bu yaklaşım onların soru sormasını kolaylaştırdı. Yöneticim bile bilmiyorsa benim bilmiyor olmam ayıp değil diyebildiler. İkinci olarak bize anlatın çünkü bizim öğrenmemiz lazım dedik. Deneyimlerini, sahada gördüklerini, beğendiklerini ya da beğenmediklerini, gelişmesini istedikleri her şeyi, filtrelemeden anlatmalarını istedik. Biz sahadan gelen bu bilgileri Martin Lindstrom’un kitabından esinlenerek “small data” olarak nitelendirdik. Çoğu birer anekdot olan bu “small data”ların gelişimimize ne kadar büyük fayda sağladığı ayrı bir yazı konusu olacak kadar dolu.

Kurum kültürü geliştikçe sevinç ve üzüntüler daha fazla paylaşılmaya başlıyor. İlginç gelecek ama sevinci paylaşmak üzüntüyü paylaşmaktan daha zor. Üzüntüyü paylaşmak kültürümüzde var, düşmanlar bile acı bir olay karşısında barışıyor, birbirine destek oluyor. Oysa sevinci paylaşmak kolay değil; bir kere biz kutlamayı bilen bir toplum da değiliz, teşekkür etmeyi beceremeyen tebrik etmeyi nasıl başaracak? Tam’ın hikayesinde üzüntüyü en derinden, ortaklaşa hissettiğimiz zaman çok genç bir şube yöneticimizi beyin kanaması ile kaybettiğimiz gündü. Çok acıydı, günlerce kendimize gelemedik, birbirimize destek olmaya çalıştık ve bu yarayı ortaklaşa sardık. Sevinci paylaşmada dönüm noktası ise bir şube yöneticimizin doğum gününde şubeler arası en yüksek satış rakamına ulaşması ile oldu.  O gün tüm yöneticilerin bulunduğu whatsapp grubunda hem doğum gününü, hem de satış başarısını birlikte kutladık. Ertesi gün aynı şube tekrar birinci olunca yapılan doğum günü devam ediyor esprileri, bir sonraki günün rekortmenini senin de doğum günün kutlu olsun diye tebrik etmemizle bugüne kadar süren bir gelenek haline geldi. Hatta bu uygulamamız sadece yöneticiler arasında kalmadı, hala şubelerde iyi satış yapan çalışanlarımız doğum günü fotoğrafı çektirip sosyal medyada paylaşıyorlar.

Açıklık ve rahat iletişim kurum kültürünün gelişimine katkı yapar. İş hayatımın ilk yıllarında “açık kapı politikası” diye bir kavram vardı, üst yöneticiler kapılarının açık olması ile övünür, bunu iletişime verdikleri önemin bir kanıtı olarak gösterirlerdi. Artık bu kadarı yetmiyor, önce duvarlar saydamlaştı, sonra ortadan kalktı. Hatta yeni jenerasyonun iletişim kanalı bile değişti, artık sosyal medyada yoksanız iletişime kapalısınız. Bu jenerasyon geri bildirimlerini beğeni yaparak gösteriyor. Biz de bu ihtiyacı karşılamak üzere sosyal medyada yerimizi aldık ve çalışanların bulunduğu kapalı gruplar oluşturduk. Facebook sayfamızda her gün onlarca paylaşım yapılıyor, her paylaşım bolca beğeni alıyor. Hatta farklı illerde çalışanlar birbirlerini bu paylaşımlar sayesinde tanıyor ve arkadaş oluyor.

Tam Faktoring’de açıklığın boyutunu anlatmak için en iyi örnek aktif/pasif komitesi toplantılarımız olabilir. Bilen bilir finans şirketleri Apko (ya da Alco) diye adlandırılan bu toplantıda şirketin satışları yani verdiği krediler, gelirler, riskleri ve borçlanması yani fonlama ihtiyacı konuşurlar. Bir anlamda şirketin en özeli olan Apko toplantısı Tam Faktoring’de yönetmen ve üst seviyedeki isteyen tüm katılımcılara açık yapılır. Üstelik katılımcılar arzu ederlerse soru sorabilir ki bu memnuniyetle karşılanır. Bu uygulama sayesinde iyi de kötü de herkes tarafından bilinir. Bu hem çalışanların kendi aralarında yanlış bilgiler üretip, dedikodu yapmalarını, böylece negatif enerji oluşumunu engeller hem de alınan aksiyonların sahiplenilmesini sağlar. Aslında biz Tam Faktoring’de her toplantıyı bir öğrenme fırsatı olarak değerlendiririz; bilenlerin bilmeyenlere anlattığı bir eğitim uygulaması şeklindedir toplantılarımızın çoğu. Apko toplantısı da bir anlamda yöneticiler için büyük resme bakabilme eğitiminin bir parçasıdır.

Kurumsal kültür emir ile oluşturulup uygulanamaz, çalışan herkes tarafından ortak değer olarak paylaşılmalıdır. Üst  yöneticilerin de günlük davranışları ile kurumsal kültüre örnek olmaları gerekir. Bunun için üst yöneticinin önce kendisini tanıması (öyle kolay değil), hatta kendisi ile barışması (hele bu çok daha zor) ve kendi değerlerine, kendi kişiliğine uygun bir kurum kültürü uygulamaya çalışması şarttır. Aksi takdirde yönetici kendine uygun olmayan kıyafeti başkalarına giydirmeye çalışıyor olur. Üst yöneticiden başlayan örnek olma görevi, organizasyonda en aşağıya kadar uzanmalıdır. Ancak sanılanın aksine kurum kültürünün sahibinin de şekillendiricisinin de çalışanlar olduğunu asla aklınızdan çıkarmayın.